Médecins Sans Frontières (MSF) est une organisation internationale d'aide humanitaire qui apporte une assistance dans plus de 60 pays aux populations en détresse, aux victimes de catastrophes naturelles ou causées par l'homme et aux victimes de conflits armés, sans discrimination et sans distinction d'origine, de religion, de croyance ou affiliation politique.
Responsable régional des ressources humaines pour l'Afrique centrale (h / f / x)
Mi-2019, MSF OCB a lancé une réforme visant à donner plus d'autonomie aux projets: le programme de recentralisation sur le terrain. Suite à une première phase en Afrique australe, les opérations MSF en Afrique centrale (CA): RDC, RCA, Burundi et Cameroun ont été sélectionnées pour développer une approche innovante et transformationnelle d'appui aux opérations qui sera mise en œuvre dans la région à partir de septembre 2021.
Afin de soutenir des projets dans la région, nous recherchons un responsable régional des ressources humaines. Il / elle sera, avec le responsable opérationnel régional et le responsable médical régional, un membre clé de l'équipe d'appui régional (ESR - Equipe de Support Régional ). Ensemble, ils seront responsables du portefeuille opérationnel en Afrique centrale tout en respectant le principe de subsidiarité [1] . Le responsable régional des ressources humaines sera directement lié et encadré par le responsable des ressources humaines de terrain OCB. Ce mandat nécessitera beaucoup de mobilité dans la région et sera basé à Kinshasa avec les homologues Ops et Med.
La cellule 1, actuellement en charge des opérations dans la région, et ses responsabilités évolueront progressivement en parallèle avec la mise en place de l'équipe régionale. La vitesse de transformation des différentes équipes dépendra de la réalité opérationnelle et contextuelle de chaque projet et de chaque pays.
LE CONTEXTE
Le programme de recentralisation sur le terrain influe sur le rôle des équipes au niveau des projets, des pays et des régions. A chaque niveau, les rôles et responsabilités sont clairement définis et différents de ceux qu'assument actuellement les projets, la cellule et les équipes de coordination.
Il y aura 2 types de projets, définis en fonction du cycle de projet, de la sécurité et du contexte et de la maturité de la gestion de projet. Un projet sera géré d'une manière ou d'une autre.
Type 1: projet en contact stratégique direct avec l'équipe d'appui régionale
Type 2 (contexte d'insécurité, cycle instable…): projet en concertation directe avec l'équipe d'appui aux pays
Concernant les différentes équipes:
• Une «équipe d'appui régionale» (RST / ESR - Equipe de Support Régional) sera mise en place à Kinshasa et sera l'interlocuteur des projets et des équipes d'appui pays (aujourd'hui appelées équipes de coordination) en RDC, RCA, Burundi et Cameroun pour la prise de décision stratégique. Cette équipe sera initialement composée de profils senior Ops, Med et HR (ce poste).
• L'Equipe d'Appui Pays (CST / ESP - Equipe de Support Pays ) apportera dans un premier temps un appui spécifique / technique aux projets du pays concerné dans les différents domaines d'expertise nécessaires au bon fonctionnement des projets. Les membres de cette équipe conserveront également le rôle de représentation au niveau des pays. En fonction de la stabilité de certains projets, qui seront identifiés comme tels, l'équipe en capital continuera à jouer un rôle stratégique pour ces projets spécifiques. En collaboration avec les équipes projet, l'équipe régionale et le pool d'urgence bruxellois, l'ESP assure la surveillance et la réponse aux urgences. Une extension des activités en dehors du cadre prédéfini devra être décidée avec l'équipe ESR.
• «Équipes projets»: en fonction de la réalité de chaque projet unique et de son cycle de vie, un renforcement des équipes (ex. Un investissement dans le développement du personnel, l'interaction entre les projets, etc.) accompagnera la transition vers plus d'autonomie à partir du T3 2021. En fonction des la stabilité du projet (type 1 ou 2), les lignes de communication et de collaboration seront adaptées entre le projet, l'équipe pays et l'équipe régionale. L'équipe régionale aura une relation plus directe avec les projets jugés plus stables. La vitesse de transition sera adaptée à chaque projet.
L'équipe d'appui régionale jouera un rôle actif dans cette mise en place initiale, la redéfinition de certains rôles et la mise en œuvre des changements, qui se poursuivront au moins pendant la première année après la mise en œuvre.
Pour obtenir une plus grande autonomie des projets, un renforcement des responsabilités et des compétences au niveau des projets est essentiel. Ce renforcement s'accompagnera d'une transformation des responsabilités des équipes de coordination actuelles avec potentiellement un changement de titres dans cette équipe. La complémentarité entre le projet et les équipes d'appui au niveau des pays sera recherchée et adaptée en fonction de la stabilité des projets, réduisant entre autres le nombre de validations non essentielles.
Dans le même temps, l'autonomie inclut le devoir pour le projet de consulter les équipes au niveau national et régional et les référents techniques concernés. Chaque équipe opérationnelle doit avoir accès à l'expertise et aux connaissances internes de MSF (ex: référents au niveau global / siège) dans une démarche favorisant la transversalité entre départements / spécialités.
Enfin, la recentralisation sur le terrain favorise une approche managériale du dialogue en incluant le personnel du projet dans les décisions stratégiques, tout en gardant une ligne claire de prise de décision. Dans le cadre de chaque projet spécifique et en fonction de la stabilité de ce projet, le responsable RH du projet aura la responsabilité finale et donc le pouvoir de décision dans le cadre établi des principes, politiques et pratiques RH de MSF et des décisions prises dans les ARO. . Les projets confrontés à une instabilité chronique continueront de bénéficier d'un accompagnement rapproché du PSE qui, dans ces cas, conservera la responsabilité d'opérations comparables à celle exercée aujourd'hui par une équipe de coordination.
Le Responsable RH régional reste le garant et ultimement responsable du respect des principes, politiques et pratiques RH appliqués dans la Région. Il / elle a un rôle dans l'orientation et la stimulation des équipes de terrain. Cette ligne de décision se forme via les «rôles de sauvetage» [2]. En cas d'écart (décisions en dehors du cadre régional) par rapport aux principes, politiques et pratiques de MSF en matière de RH, l'arbitrage sera effectué au niveau du chef de terrain HR OCB.
En parallèle de la mise en place d'une équipe support aux opérations dans la région (ESR), la direction RH d'OCB souhaite développer une cellule RH en Afrique centrale. L'objectif principal de cette unité sera de renforcer et développer notre capacité de conseiller en recrutement et développement dans la région afin d'augmenter la quantité et la qualité de nos ressources pour la région CA, mais pas seulement. Les activités et la composition de cette équipe sont encore à développer mais il sera nécessaire que le responsable régional des RH travaille en étroite collaboration avec cette unité RH pour éviter les doubles emplois et maximiser l'impact de l'unité RH sur le développement et la stabilité des équipes de projet en la région.
OBJECTIFS PRINCIPAUX
Le CA régional responsable des ressources humaines sera le conseiller sur les enjeux stratégiques RH auxquels sont confrontées les équipes. Le poste se concentre sur la cohérence avec les stratégies RH et la mémoire à long terme. Il sera dans un premier temps en charge d'accompagner la transition vers plus d'autonomie des DRH dans les projets. En fonction de la stabilité des équipes de projet, les responsabilités au niveau des pays (aujourd'hui appelées coordination) seront définies différemment (type 1 ou type 2). Par exemple, la RDC et le Burundi auront une configuration d'équipe de soutien au pays différente, adaptée à la complexité et à la stabilité du pays et des projets. Concrètement, le Responsable RH régional coachera soit le responsable RH au niveau projet si le projet est catégorisé comme stable / autonome ouau niveau des pays en cas de projets instables. Dans les deux cas, leur fonctionnement autonome est encouragé.
OBJECTIF PRINCIPAL DU POSTE
Fournir un soutien stratégique et des conseils aux RH du projet / pays
Assurer la qualité et la cohérence de la réponse RH aux besoins RH opérationnels et institutionnels
Accompagner les équipes RH de la région pour devenir autonomes dans une gestion RH efficace
Agir en tant que rôle de Rescue pour les équipes RH de la région et agir en tant qu'intermédiaire avec le département RH à Bruxelles
Accompagner les équipes RH nationales dans l'adaptation de leurs rôles dans le cadre de la FrC
Assurer, avec le soutien L&D (local, régional et mondial), le développement adéquat des aptitudes et compétences du personnel de la région et leur mobilité
Travail sur la révision de certains processus RH au sein de la DRH à Bruxelles afin de les adapter au nouveau dispositif mis en place dans la région
RESPONSABILITÉS
Contribuer aux objectifs opérationnels et à la planification stratégique en collaboration avec les intervenants RH de la région.
Définir une stratégie RH à long terme pour assurer la cohérence de la réponse RH dans la région
Assurer la compréhension et le respect des pratiques, politiques et principes RH d'OCB
Mettre en œuvre la stratégie RH à travers la mise en place de politiques appropriées de recrutement, de rémunération, de management, de développement, etc.
Suivre et adapter les politiques RH
Rôle de miroir et de coaching pour les RH du projet
Rôle de sauvetage pour les équipes de projet et ESP
Sensibiliser les équipes RH de terrain aux objectifs et besoins institutionnels mondiaux, en assurant une vue d'ensemble à long terme
Partager les problèmes et problèmes RH communs à travers les projets avec l'OCB des RH de terrain afin d'adapter / d'améliorer le cadre
Examiner et conserver les protocoles d'accord dans la région et assurer la liaison avec les conseillers juridiques au besoin
Point de vue neutre dans la gestion des cas d'abus / harcèlement
Accompagne les projets dans la priorisation des projets RH globaux à mettre en œuvre sur le terrain.
Arbitrage en cas de conflit
S'assurer que le budget des ressources humaines et les prévisions des besoins en ressources humaines sont conformes au plan
Travaille en étroite collaboration avec l'unité RH en Afrique centrale (en construction)
CONDITIONS
Éducation
Expériences
Un minimum de 5 ans d'expérience humanitaire
Vaste expérience MSF dans des postes de coordination RH, de préférence avec une expérience de terrain
Expérience pertinente et solide en coaching
Une expérience de travail dans la région est un atout
Compétences
Vision stratégique
Leadership
Gestion et développement du personnel
Orientation du service
Travail d'équipe et coopération
Coaching et attitude miroir avec les équipes
Langues
CONDITIONS
• Date de démarrage prévue: T3 2021
• Basé à Kinshasa
• Type de contrat: contrat à durée déterminée de 2 ans, renouvelable
• Position familiale possible
• Jusqu'à 50% de mobilité dans la région
• Salaire et forfait selon la politique de rémunération du terrain
• Respecter les principes de MSF et à nos valeurs de gestion: le respect, la transparence, l' intégrité, la responsabilité, la confiance et l' autonomisation
• Respectez les engagements comportementaux de MSF
[1] Principe de subsidiarité selon lequel une autorité centrale ne peut exécuter que des tâches qui ne peuvent pas être effectuées à un niveau inférieur.
[2] Rôle de sauvetage: principe bidirectionnel. Le rôle décisionnel peut être délégué (par choix 1 /) ou repris (par défaut 2 /). Un projet en détresse, en difficulté inattendue ... peut faire appel à «l'aide» à la personne prédéfinie comme «rôle de secours» pour reprendre le pouvoir de décision comme demandé (= 1). Si un projet est perçu comme dysfonctionnel de l'extérieur (niveau régional / expertise globale ...), il y a la possibilité d'intervenir à travers le rôle de sauvetage (exceptionnellement et avec des arguments solides) et de regagner le pouvoir de décision. Les 2 situations sont plutôt exceptionnelles et ne font pas référence à un accompagnement quotidien ou régulier ou à une collaboration de coaching.
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